Nouveaux modes de management made in Yce

Organisations Opale ou libérante, agilité, holacratie, ces termes et notions n’en finissent plus de faire parler d’elles tant le besoin de sens est fort à la veille du changement de paradigme qu’implique notamment la révolution digitale. Chez YCE Partners, nous avons la chance d’accompagner certains de nos clients dans leur démarche visant à accroitre l’agilité de leurs organisations et à accompagner leurs managers dans un changement de posture. Par-dessus tout, nous essayons de (faire) vivre cette transformation dans notre propre fonctionnement interne, en toute humilité, avec les grandes réussites mais aussi les incertitudes inhérentes à toute progression de ce type.Cette dynamique visant à favoriser la prise d’initiative de chacun est au cœur des valeurs d’YCE Partners. L’une de nos croyances fondatrices est qu’un consultant épanoui est un consultant efficace. Le mode de management prôné chez YCE a donc toujours été encourageant et nos consultants ont toujours pu prendre des initiatives concernant le fonctionnement interne du cabinet (la communication, les formations, la vie d’équipe notamment, via des mécanismes spécifiques mettant par exemple un budget déterminé à leur disposition). Nos quatre séminaires annuels nous ont, depuis toujours, permis de discuter collectivement et ouvertement des enjeux clefs et de travailler ensemble sur l’évolution du cabinet. Ainsi souvent chez YCE, les décisions structurantes commencent concrètement par un travail de groupe que chacun peut rejoindre librement quelle que soit sa position dans le cabinet.

Cette culture du droit à la parole, de l’autonomie est toutefois plus aisée dans une entreprise de taille réduite. Avec la croissance et la structuration de notre cabinet, nos modes de management évoluent et se structurent eux aussi. Dans les faits, même s’il est précieux, le rappel fréquent par les associés que « chacun est libre et encouragé à faire entendre sa voix en réunion d’équipe » ne suffit plus.

Une première réussite pour répondre à ce besoin d’évolution est la création de nos centres de compétence, éléments clefs pour un cabinet ayant, comme YCE Partners, une expertise sectorielle et dès lors des enjeux forts de développement des connaissances et de formation. C’est à l’occasion d’un groupe de travail participatif cherchant à organiser le développement et la transmission de l’expertise que sont nés les centres de compétence. La mise en place et le fonctionnement de ces centres de compétence présentent de grandes similarités avec l’aspect d’auto-gouvernance des organisations Opale.

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‍Quelques rappels sur l’organisation OpaleLe management Opale est un ensemble de pratiques organisationnelles visant à libérer le potentiel de tous les membres d’une organisation en remplaçant les pratiques managériales classiques par de nouvelles pratiques. Ce fonctionnement met de côté les liens hiérarchiques pour instaurer un principe d’auto-gouvernance et des mécanismes de distribution d'autorité. Elles reposent également sur le principe de plénitude poussant chacun à laisser paraître tous les traits de sa personnalité (émotions, sensibilité, croyances...) pour être pleinement épanoui au sein de son organisation.

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D’un point de vue externe aux centres de compétence, ces derniers apparaissent comme des équipes indépendantes dotées de leurs propres modes de fonctionnement et de leur propre budget. D’un point de vue interne, l’organisation et le plan d’action du centre de compétence sont élaborés de manière collaborative par ses membres en fonction de leurs appétences et des objectifs généraux du cabinet. Tout consultant intègre le centre de compétence de son choix, contribue aux différents travaux et peut se proposer comme rôle de Pilote ou de trésorier sans considération de grade. Les centres de compétence sont donc des espaces d’expression qui reflètent la personnalité de leurs membres et participent du principe de plénitude de l’organisation Opale.

Deux ans après la mise en place des centres de compétence, les défis structurels rencontrés par YCE nous poussent à continuer de concevoir de nouveaux modes d’organisation pour avancer efficacement et collectivement. L’indépendance en interne de nos centres de compétence requiert par exemple la mise en place d’un mode de communication entre les différentes équipes pour coordonner les actions communes. Nous sommes aujourd’hui en réflexion collective pour construire de nouveaux modes d’organisation qui nous permettront de répondre à ces défis.

De façon intéressante, nous avons aussi constaté que le résultat de notre dernier séminaire emprunte au système de gouvernance de l’holacratie sans avoir, en amont, décidé de travailler en ce sens. Nous avons simplement essayé de mettre, avec honnêteté, nos sources d’irritation sur la table et de les résoudre collectivement.

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‍Quelques rappels sur l’holacratieEn holacratie, le pouvoir, traditionnellement réservé aux dirigeants et aux cadres, est repris et diffusé chez tous les employés d'une organisation. Le pouvoir est conçu en cercles d’autorité, ce qui sous-entend que les dirigeants ou fondateurs d’une organisation doivent, fondamentalement, renoncer à leur pouvoir sur elle.Un cercle peut correspondre à un projet, à département ou à un secteur d'activité, ou encore s'atteler au fonctionnement général de l'entreprise. Chaque cercle constitue une entité à part entière, qui dispose d'une véritable autonomie et autorité, ainsi que de responsabilités.

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Chez YCE, nous avions déjà mis en place des cercles avec nos centres de compétences, chantiers internes et groupes de travail ponctuels. Il nous restait à travailler sur notre capacité à prendre des décisions rapidement et à faire avancer les chantiers, sans que les décisions incluent systématiquement les associés. Notre objectif était de donner la possibilité à chaque centre de compétence et chaque chantier interne d’agir et de prendre des décisions sans besoin de validation par les associés selon un cadre fixé d’avance. Nous avons donc défini pour chaque groupe de travail interne un périmètre de responsabilité, renforçant un peu plus chacun des cercles autonomes et indépendants au sein de l’organisation d’YCE.

‍L’adoption de ces dispositifs au sein du cabinet n’a pas toujours été simple. Elle s’accompagne de questionnements et d’adaptations constantes pour que nos consultants se sentent représentés dans ces pratiques et se les approprient. Nous avons ainsi mis en place, puis abandonnée, une nouvelle instance : l’instance froide – ainsi nommée non pas parce que l’ambiance y était glaciale mais parce qu’elle devait nous permettre de prendre du recul sur l’activité du quotidien et nous éviter les « coups de chaud » ! Composée d’un représentant de chaque cercle d’YCE, elle devait permettre de prendre en compte les besoins de chaque cercle vis-à-vis des autres, mais aussi d’adapter la charge de chaque consultant quel que soit leur grade, dans un parallèle avec la notion de « second lien » que prévoit l’holacratie.

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‍Les liens dans l’holacratieLe premier lien est nommé par le super-cercle pour le représenter dans le sous-cercle. Son but est d’aligner le sous-cercle sur la raison d'être, la stratégie et les besoins du cercle supérieur.Le second lien est élu par le sous-cercle pour le représenter dans le super-cercle. Il apporte au super-cercle un feedback régulier, veille à l'autonomie et à la durabilité du sous-cercle dans son environnement.

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Dans les faits, nous avons constaté que les consultants ne participaient pas à cette instance, parce qu’elle ne répondait pas à leurs besoins : l'instance était peu efficace et ne remplissait son rôle de régulateur de charge comme initialement prévu. Nous avons donc remis cette question sur le métier et y travaillons collectivement, en y intégrant une réflexion plus globale sur l’usage de nos locaux pour porter la fluidité de la communication au sein de YCE.Chez YCE, nous croyons que faire vivre des changements de paradigme ne passe pas seulement par l’adoption de nouveaux termes et idées, mais aussi par l’identification des besoins de nos collaborateurs et leur implication personnelle dans le contexte changeant d’un cabinet en croissance. Chaque collaborateur participe à la construction de l’avenir d’YCE Partners, grâce à ses prises d’initiative, véritable moteur d’innovation et de progression individuelle et collective pour le cabinet et ses clients !

Article co-rédigé par Apolline Morelle, Nathalie François et Oussayd Bouayad du Centre de compétence Innovation.

Crédit photo : Vlad Hilitanu